第594章 全球供应链网（1/1）

伦敦、纽约、东京——三家海外店开业之后，林晨发现了一个新问题——供应链跟不上。

伦敦店开张的头一个月，就出过一次。店里招牌菜的招牌食材——一种广东本地的虾，要等到货柜到港，才能上桌。船期一延误，食材晚了整整一周。客人点菜，服务员只能一遍遍说抱歉，这道菜暂时没有。那一周，伦敦店的点评分数掉了一截。店长半夜给林晨发消息，语气里全是着急：林总，虾下周能到吗？再没有，客人就要骂人了。林晨回了一句：想办法先顶着，我这边尽快解决。放下手机，他靠在椅背上，很久没有睡着。纽约店也差不多，从中国运过去的食材，有时候到了岸边，还要排队清关，一排又是好几天。林晨看着各店的日报，眉头越拧越紧。

海外店的食材，大部分需要从中国进口。从中国到伦敦，海运要三十天。到纽约，要二十五天。到东京，要十天。运输时间长，食材新鲜度下降。而且——跨国物流成本高，占到了食材成本的百分之三十。

再这么下去，招牌菜成了看运气菜林晨在管理会上摊开数据，客人花的是米其林的钱，我们不能让他们的期待泡在海上漂一个月。他把三个店这半个月的到货记录、缺货记录、成本明细，一页一页地投影在大屏上。会议室里安静得很，谁都看得出，这已经不是哪家店的问题，是整个晨枫的问题。

有人提出，干脆用冷冻食材替代。林晨摇头。新鲜，是晨枫的底线。冷冻能解决成本，解决不了味道。我们不能为了省事，把好不容易立起来的牌子做砸了。

又有人提议：既然海运慢，不如就在当地采购，省得折腾。这个想法，林晨不是没考虑过。但他在笔记本上写了几行字，又划掉了。当地的普通食材，可以就地买；可那些撑起晨枫风味的招牌食材，一样一样都得认准产地、认准批次。把味道交给出价最低的供应商，就是把品牌交出去。当地采购，可以补充，但不能替代。林晨在会上说，晨枫的味道，得攥在自己手里。

那段时间，林晨一直在想解决办法。他把三个店遇到的所有问题列成一张表：运输慢、成本高、新鲜度差、备货难。盯着那张表看了一夜，他在两个字了个叉，又在旁边写下四个字——分区供应。

林晨决定——建立全球供应链网。

不是一个中央厨房供应全球每个区域建一个中央厨房。欧洲——在伦敦建一个。北美——在纽约建一个。亚洲——在东京建一个。每个中央厨房，供应本区域的门店。中国的食材，批量运到各区域的中央厨房，在当地完成分拣、加工、配送。这样一来，漫长的中国到门店的运输，就变成了中国到区域仓库区域仓库到门店两段，中间那道最耗时的坎，被绕了过去。

方案定下来，林晨把这项任务交给了林枫。一个是兄弟，一个是懂行的，没有比他更合适的人选。开会那天，林晨把方案递给林枫：哥，这件事交给你。区域仓库怎么布局、设备怎么选、跟谁合作，你拍板，我兜底。林枫接过来，翻了两页，笑了：你倒是会安排人。行，这个供应链总管，我接了。

说干就干。为了找到合适的厂房，林枫一个人飞了三个城市，看了十几处物业。租金、面积、交通、冷链条件，一项一项比。他给林晨打电话汇报的时候，总带着各地的口音：伦敦这家，离港口近，卸货方便，贵是贵点，值。纽约那家，楼下就是批发市场，早上进货，中午就能上架。林晨在电话这头听着，只管点头：你觉得行，就行。

厂房定了，接下来是设备。每个中央厨房，都按晨枫的标准——设备、流程、管理——全部标准化。冷链设备是从国内统一订的，温控系统接的是晨枫自己的OS，连切配的案板尺寸、刀具摆放的位置，都有一套统一的图纸。林晨通过视频，一个一个厂房地看，看到哪一处不合规，就当场提出来。他开玩笑说：我在深圳看自己的厨房，都没这么上心。

建中央厨房的那些日子，正是海外各店生意最忙的时候。一边是前台的火急火燎，一边是后端的从零开始。好几次，供货商临时掉链子，冷链车坏在半路，林枫都是连夜调人、换车，硬生生把缺口补上。他说：供应链这东西，平时看不出来，一出事就是大事。宁可平时多备一手，也不能等出了事再想办法。

全球供应链网建成之后，效果立竿见影。食材成本下降了百分之二十。运输时间缩短了百分之五十。食材新鲜度提升了。伦敦店那道招牌虾，从看运气变成了每天都有；纽约店再也不用担心清关延误，把菜备得稳稳当当。日本分店的刺身，从到港到上桌，时间缩短了一大截。更重要的是，三家店的采购、备货、排期，第一次真正被捏在了自己手里。供应链的每一环，都成了看得见、管得着的自家事。

那阵子，林晨每次路过总部的数据大屏，都会多看一眼那几根一路走高的曲线。他不跟人炫耀，只是在心里默默地高兴——这步棋，走对了。

林晨在管理会上说——全球供应链网，不是。是竞争力。供应链强，全球扩张才能快。供应链弱，全球扩张就是空中楼阁